我为什么要给大家推荐一本偏技术应用的书？因为我看到了近些年技术的快速发展， 对实体零售商产生的困扰。有的企业面对蓬勃发展的信息技术踌躇不前，无可适从；有的积极拥抱，投入了很多钱，但也没得到期待的回报。面对新的技术，我们应该如何去认知？从哪里做起？如何开始？在这本书中也许能找到一些答案。

近几年来，“商品力”已经成为零售企业的热词。我们本土的企业在和山姆、奥乐齐、Costco 这些逆风飞扬的几位“洋大个”比较时，说的最多的也是我们的商品力不如人家。盒马鲜生的创始人侯毅先生曾经说过：“中国零售的商品竞争力落后发达市场至少10年以上，这是我们最大的蓝海市场。”  那么什么是商品力？用哪些经营指标去评估一个零售企业的商品力？现在的零售企业在用哪些指标去驱动提升商品力？对于这些问题，每个零售企业的CEO给出的答案可能都不一样。我相信很多零售企业的高管们都考察过上面文中提到的三个企业，零售企业之间是最没有什么秘密可言的，卖的什么商品，多少价钱，怎样陈列，有什么促销？在卖场里一目了然。但我们本土的很多企业，为什么做不到呢？

自从上个世纪90年代，中国引入了西方企业的KPI管理机制，每个企业都制定了各种的KPI指标和考核体系，在过去的30年，这套体系成为了企业的效益的保障，每个员工都为完成自己的KPI而奋斗。但进入了数字化时代之后，原有的零售环境发生了巨大变化，零售的渠道多了，消费者购物的场景多了，原有的KPI的指标体系不再奏效。所以在企业数字化进程中，最重要的一项工作，就是要重新建立我们管理的指标考核体系。

但是，建立一个指标体系，是一项艰难庞大的工作， 往往让企业的管理者们望而生畏。特别是结合原有的系统升级改造，还需要一笔不菲的投资，在当前各种不确定的经营环境之下，让企业管理者们很难决策。

前几日，数势科技的联合创始人谭李先生，递来他们公司编写的《指标体系与指标平台--方法与实践》一书，书中给出了他们为一个零售企业建立分析指标体系的案例，很有借鉴价值。

这个案例是从一个企业的月度业绩分析会上开始的，采购部的负责人兴致勃勃的报告了某款食用油的促销活动大获成功，和周围的商圈的竞争对手相比，稳拿市场份额第一；但财务总监却警告说，这次促销亏损很大。纵然还有和厂家讨价还价的余地，但若想做到单品盈利也不是很乐观。运营部及其他部门也都基于不同的角度， 发表了对这次促销的看法。每个人的表达都是真实的，这款食用油的促销应该怎样评价？没有一个统一的评测指标体系，对这次促销给出一个评测，最后企业的总经理下令给采购部和财务部：无论如何都要把这个食用油的销售利润做正！

这次会议，对食用油的促销没打成统一的定论，总经理的命令，又回到原有的考核模式。以往对一个单品的经营评测很简单， 销售额、利润这两个指标就可以决定一个单品的表现。但现在，货架上的每个单品， 不仅仅要承担销售额和利润这两个利润指标，还要看它吸客的能力，在品类组合中承担的角色；还要考虑店内的促销额度是否足以抵消线上到家给消费者带来的“方便”诱惑。零售环境的变化， 顾客购买行为的改变，对一个商品促销的评测，已经变成了一个极其复杂的问题。在原有的粗犷指标体系中找到正确的一致的答案，几乎是不可能的。遗憾的是我们很多企业还陷在这种无头绪、无休止的会议中。

面对这种窘境，企业开始审视原有的系统。该企业的信息化建设还是比较全面和夯实的， 共有5套业务系统和2套财务系统。这些系统在信息化时代，保证了企业的运营。但这些系统当时面对的只是实体店这样一个渠道。商家更加关注的是门店的位置，位置好了，客流自然就来了，顾客进店后，面对货架没有其他的选择，销售有保障。所以原有的系统， 大多都是基于业务的运营的流程管理建立开发的。现在面对全渠道新的零售格局和消费者购物行为的改变，就需要企业的管理者重新审视企业运营管理的指标体系。最近几年， 在零售业最热的词之一就是“重塑零售”，重塑过程中我们面临的最大的挑战之一，就是原有的IT系统的“重塑”。而像案例中这样规模的企业，IT系统重新开发，需要至少两年的时间和千万级的投入。在目前市场环境的多重不确定性，企业的管理者们， 很难做出这样一个决策。
 

既然系统不能重新搭建， 那么能不能优化目前的业务指标体系？项目小组开始梳理各个业务部门的考核指标，梳理的结果，让人震惊，全公司的各种业务考核指标能有800多个。把这些指标的定义弄清楚，再做合并优化，也是一个不小的工程，短期内也是一个不可完成的任务。
 

前两个方案被否定之后，企业的相关决策者和系统开发商的数据专家，共同研讨出一个短期可以见效的方案，即在原有的ERP系统的基础上，开发建立一个指标平台，数据通过接口的方式，仍然采用原有的ERP系统的数据，这样既保证了数据提取的效率和也保持了数据的一致性。
 

图片来源：数势科技
 

这一方案得到了企业的管理者的一致响应， 随即项目组给出了一个新的方案：基于现在先进的数据技术，建立三层经营分析指标体系的框架。这三个层次是数据模型层、指标模型层和数据应用层。在这个框架上，开发了经营指标生成平台。在不到6个月的时间里，完成了指标平台的开发工作，相当于针对企业新的目标， 对企业的IT系统进行了升级。

图片来源：数势科技

基于指标平台，形成了4个企业日常管理的业务指标体系和3个业务分析的支撑产品模块。企业的管理可以基于不同时期、不同场景更换和定义新的KPI指标；而三套分析体系和KPI指标配合，充分发挥指标平台的作用。损益分析体系帮助零售企业加速了战略的转型调整,大幅优化产品结构,在连续3年营收保持稳定水平的情况下,线上业务比重逐步提升; 商品分析体系帮助零售企业实现了品类的科学管理, 极大巩固了自有品牌拳头产品的竞争力,实现了销售额和利润率的双增长; 用户分析体系帮助零售企业更精准地洞悉目标客群需求, 打造了“定制店”模式,提供体验性极高的优质服务。

从这个案例我们可以看出，一个零售企业的数字化并非是一个庞大的工程，只要我们认真的思考清楚我们要提升的目标，那么基于我们原来的系统，用现在的数字化技术就能够达到我们想要的结果。

我也非常认同系统平台化的这种方式。我们的零售门店实际上就是一个商品的展示和销售平台。随着顾客的变化，我们不断地去更换商品。企业的系统平台也是这样，随着经营环境的变化，管理要求的变化，我们要不断地去改变工作的重点，就会形成不同的指标体系，所以平台化是我们企业系统发展的一个非常好的方向。

回到文章开头的话题，既然我们现在每个企业都把商品力看作是一个企业在市场上关键的竞争能力，那么我们如何来评价一个企业的商品力呢？我们需要用哪些指标去评估一个企业的商品力呢？这可能是我们当今每个零售企业的管理者都在思考或进行尝试回答的问题，我希望能够通过建立指标体系平台的思路，为商品力的评估建立一个指标体系，使提升商品力作为我们企业日常管理可衡量、可考核的目标。

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